06.03.2006
Научно-производственная фирма "Ракурс" была организована "с нуля" 11 июля 1991 года группой специалистов в области автоматизации, решивших создать научно-производственную фирму, способную реализовать творческий и технический потенциал российского инжиниринга. На первых порах компания не располагала ни начальным капиталом, ни производственными площадями, единственным активом компании была бизнес-идея: в новых экономических условиях реализовать творческий потенциал группы высококвалифицированных специалистов, используя их знания и опыт.
Основным направлением деятельности компании стало создание автоматизированных систем управления для промышленных объектов. Стремясь предоставлять своим клиентам полный комплекс продукции и услуг в области промышленной автоматизации, компания год за годом расширяла сферу своей компетенции, и в структуре предприятия появлялись новые подразделения: с 1992 г. - отдел продаж компонентов для автоматизации, с 1994 г. - Учебно-консультационный центр, с 2001 г. - Сервисный центр. В настоящее время численность сотрудников фирмы составляет 120 человек, и компания способна выполнить "под ключ" комплексные проекты по автоматизации сложных промышленных объектов, включая обследование объекта автоматизации, разработку АСУ ТП, комплектацию и изготовление, монтаж и пуско-наладку, обучение персонала заказчика, выполнение функций генерального подрядчика.
НПФ "Ракурс" выполняет полный цикл работ по автоматизации технологических процессов в таких отраслях, как энергетика, металлургия, ЦБП, химическая промышленность и нефтегазовый комплекс. Приоритетным направлением компании является создание АСУ ТП в основных процессах по выработке тепло- и электроэнергии. АСУ ТП, разработанные компанией "Ракурс", успешно функционируют на крупнейших промышленных предприятиях России. На сегодняшний день количество проектов, выполненных "под ключ" в России и за рубежом достигает двухсот.
Каждый заказчик - индивидуальность
В своем отзыве о сотрудничестве с НПФ "Ракурс" начальник отдела АСУ Кольской АЭС справедливо отмечает, что "на поприще производства программно-технических продуктов для различных сфер деятельности в постперестроечной России трудятся множество фирм, из них для АСУ ТП - меньше всего. Эта сфера применения современных технологий наиболее рискованна для производителя: слишком велика вероятность дефолта фирмы в случае даже однократного разочарования очередного заказчика - дурная слава может стать приговором".
Именно поэтому в своей деятельности НПФ "Ракурс" ориентируется, прежде всего, на удовлетворенность заказчика, решение стоящих перед ним задач. Необходимым элементом этого подхода является обратная связь от клиентов, позволяющая компании получить объективные свидетельства результативности своей работы.
Такая обратная связь всегда была обязательным элементом повседневной деятельности компании. Небольшой размер фирмы, небольшое количество клиентов и проектов позволяли обходиться только непосредственным общением специалистов и руководства фирмы с клиентами. Активно развиваясь, предприятие достигло того уровня, когда была осознана необходимость системного подхода к мониторингу удовлетворенности клиентов. Это понимание совпало с внедрением в компании Системы менеджмента качества, и было принято решение разработать специальные анкеты и проводить регулярные опросы клиентов для анализа уровня их удовлетворенности.
Через некоторое время после завершения каждого проекта (обычно - через несколько месяцев) представителям заказчика направляется специальная анкета, содержащая вопросы по самым разным аспектам проекта.
В ответах на открытые вопросы заказчики отмечают, что "система надежная, современная, компактная, открытая", а "работники, которые налаживали и устанавливали систему, очень коммуникабельны и компетентны в своей области", что с внедрением системы у них "повысилась производительность труда, экономия энергоресурсов, качество".
Из результатов анкетирования видно, что оценки практически по всем параметрам стабильно высоки независимо от года внедрения системы. Однако есть и такие показатели, для увеличения которых пришлось приложить дополнительные усилия. Например, для увеличения коммуникационных возможностей систем компания начала применять новые типы сетей и новые интерфейсы связи с другими уровнями управления. Эта работа положительно сказалась на оценке заказчиками данного критерия. Другой пример результативности работы по повышению удовлетворенности заказчиков - это значительный рост оценки по показателю "возможность расширения и развития системы". Для этого компанией был предпринят целый ряд специальных мер: развитие Учебного центра и обучения персонала заказчика на объекте (с целью передачи знаний по возможностям расширения и развития систем), в системы внесены специальные изменения, упрощающие их развитие и расширение (напр., систему СТК-ЭР пользователь может самостоятельно перенастроить - изменить диапазоны датчиков, добавить новые датчики и т.п.).
Также внимательно НПФ "Ракурс" относится и к пожеланиям, выраженным заказчиками в анкетах. Например, в своей анкете в 2002 г. "Электросила" выразила пожелание о проведении государственной метрологической поверки систем СТК-ЭР. В течение 2002-2003 гг. компания провела необходимые работы, получила сертификат утверждения типа средств измерения, и теперь все системы СТК-ЭР проходят гос. метрологическую поверку. Такой подход позволяет компании своевременно выявлять потребности и ожидания клиентов и всегда соответствовать их растущим требованиям.
Приведенные примеры хорошо демонстрируют результативность подхода компании к опросам заказчиков: все поступившие анкеты обрабатываются, заносятся в базу данных, и анализируются заинтересованными службами. Результаты анкетирования включаются в ежеквартальный отчет по функционированию СМК и обязательно становятся предметом анализа на ежеквартальных совещаниях. На основании результатов анализа принимаются решения о развитии продукции, процессов, вносятся коррективы в Стратегию и планы компании.
Особенностью продукции НПФ "Ракурс" является то, что каждая система, разрабатываемая и изготавливаемая предприятием, уникальна. Это связано с тем, что каждая система делается под заказ, для конкретного объекта автоматизации и в соответствии с требованиями конкретного заказчика. При таком подходе требования каждого клиента могут быть учтены в большей степени, чем при массовом производстве.
Несмотря на уникальность каждой отдельной системы, при разработке продукции применяются типовые решения и имеющиеся наработки. Поэтому между системами сохраняется определенная преемственность и подобие, достигнут определенный технический уровень. На основании этого мы разделяем требования и ожидания заказчиков на 2 группы:
Часто возникают ситуации, когда требования и ожидания конкретного заказчика не соответствуют тому, что предпочитают остальные клиенты и что, соответственно, внесено в типовые решения. В такой ситуации типовое решение приводится в соответствие требованиям заказчика.
Ещё одним специфическим моментом, характерным, пожалуй, для большинства организаций, работающих на рынке В2В, является то, что потребитель - это не одно лицо. Клиентами НПФ "Ракурс" являются организации, в которых есть множество заинтересованных лиц, каждое из которых имеет свои требования и ожидания по отношению к системе автоматизации. Например, финансовой службе требуется экономический эффект от инвестиций в автоматизацию, метрологической службе требуется метрологическая поверка системы, службе эксплуатации нужна надежная работа системы, тем, кто непосредственно работает на системе нужен удобный интерфейс. Поэтому выявление требований и ожиданий потребителей становится нелёгкой задачей.
Для определения восприятия продукции клиентами, их требований и ожиданий компания использует разнообразные источники информации, в том числе специальные опросы заказчиков.
На основании этой информации определяются меры, направленные на развитие продукции. Эти меры отражаются в годовом плане или разрабатывается специальная программа развития определенного вида систем. Например, в плане на этот год одной из целей по развитию продукции является "включение контроля вибраций и механических величин в СКУ и СТК-ЭР на уровне стандартно предлагаемого решения".
В качестве примера активного взаимодействия с потребителями можно привести развитие системы СТК-ЭР, разработанной совместно с партнером компании заводом "Электросила". В 2003 г. представители НПФ "Ракурс" принимали участие в конференции, проводимой АО "Электросила" для своих заказчиков. На этой встрече компанией были выявлены возможности для развития системы СТК-ЭР, и поэтому было принято решение провести совместное обсуждение этого вопроса. В 2004 г. совместно с АО "Электросила" и заказчиками была проведена конференция "Совершенствование средств и методов контроля и диагностики турбо- и гидрогенераторов", в результате которой в том же году была принята совместная программа развития систем СТК-ЭР.
В своем отзыве о системе СТК-ЭР в 2004 г. ведущие инженеры "Электросилы" отмечают, что "в результате работ по её усовершенствованию специалистам НПФ "Ракурс" удалось получить характеристики, ставящие СТК-ЭР на уровень лучших систем температурного контроля".
При необходимости новая продукция разрабатывается совместно с партнерами. Кроме уже отмеченного примера разработки системы СТК-ЭР совместно с АО "Электросила", можно упомянуть создание в 2000 г. автоматизированной системы оперативно-диспетчерского управления (АСОДУ) для предприятий ЦБП совместно со Всероссийским НИИ бумаги, являющимся признанным экспертом в области целлюлозно-бумажного производства. Привлечение такого партнера позволило выполнить разработку системы на самом высоком уровне, что подтвердили прошедшие 5 лет её эксплуатации
При создании систем НПФ "Ракурс" всегда применяет самые последние достижения в области промышленной автоматизации и информационных технологий. В качестве примеров применения инноваций в продукции можно привести такие факты:
Компания не только активно занимается новыми разработками и инновациями, но и стремится распространять среди своих существующих и потенциальных клиентов информацию о своих достижениях, информировать профессиональное сообщество о своих разработках и достигнутых результатах.
Приоритетный персонал
В Политике компании отмечено, что "основа нашей эффективной работы и главный потенциал нашего предприятия - высококвалифицированный персонал". Следование этому принципу является важнейшим условием успешного развития предприятия, что объясняется высокой сложностью работ, проводимых НПФ "Ракурс", и высокой интеллектуальной емкостью разрабатываемой продукции. Поэтому в списке приоритетов менеджмента персонал занимает почетное первое место.
С момента своего создания компания всегда уделяла большое внимание своим сотрудникам, обеспечению достойного уровня их жизни, созданию отличных условий труда и обеспечению возможностей для развития и самореализации персонала. Поэтому когда в рамках проекта по созданию СМК в 1999 г. началась разработка Политики и Стратегии предприятия, в эти документы сразу были включены соответствующие разделы, касающиеся персонала.
В части найма и продвижения работников политика НПФ "Ракурс" такова, что компания ориентируется в первую очередь на выращивание кадров внутри предприятия и продвижение по службе своих специалистов. Для этого разработана специальная программа по планированию карьерного роста и созданию кадрового резерва.
При найме новых работников предприятие стремится привлекать молодых специалистов, имеющих потенциал роста. У компании налажены тесные связи с ВУЗами города, особенно с Электротехническим университетом. На одной из кафедр университета в 1996 г. компания полностью оборудовала лабораторию по изучению современных средств автоматизации. Благодаря этой лаборатории студенты получили возможность вплотную познакомиться с современными средствами автоматизации, университет значительно улучшил свою лабораторную базу, а компания получила возможность привлекать наиболее талантливых студентов на работу. С момента создания лаборатория неоднократно модернизировалась предприятием.
Для эффективного включения новых сотрудников в деятельность предприятия имеется специальная программа адаптации, предусматривающая наставничество, освоение определенных знаний и навыков, разноплановое обучение.
Согласно Политике и Стратегии компании персонал - это ключевой фактор развития, поэтому инвестиции в знания и компетентность сотрудников имеют первостепенное значение для предприятия. Осознавая это, руководство целенаправленно инвестирует средства в развитие сотрудников, и с каждым годом эти инвестиции возрастают, что является закономерным ответом на возрастающую конкуренцию (в первую очередь со стороны западных компаний), увеличивающуюся сложность бизнеса и применяемых технологий.
Нередко инициатива по обучению исходит от самих работников. В таких случаях руководство обычно идет на встречу сотрудникам, если область обучения не входит в противоречие со стратегией компании. Более такого, такая инициатива поощряется -предусмотрена специальная надбавка за овладение и применение навыков, необходимых компании.
Следует отметить, что обучение сотрудников очень разнообразно как по форме, так и по содержанию. Обучение может проводиться силами своих специалистов, силами собственного Учебного центра компании, обучение могут проводить приглашенные специалисты и сторонние организации, часто в рамках партнерских отношений. Обучаются представители всех подразделений: инженеры-проектировщики, инженеры-программисты, специалисты по закупкам, бухгалтера и экономисты, руководители всех уровней и т.д. Причем компания оплачивает не только обучение персонала, связанное с повышением квалификации, но и инвестирует в развитие сотрудников: оплачивает получение высшего образования, курсы английского языка.
Активно поощряется такая форма обмена знаниями и опытом как семинары, выставки и конференции, которые специалисты НПФ "Ракурс" регулярно посещают и организуют сами.
Сотрудники компании и члены их семей - это та часть общества, за которую компания несет непосредственную ответственность. НПФ "Ракурс" непрерывно развивается, поэтому в компании растет количество рабочих мест. При этом компания, ощущая ответственность за своих сотрудников, стремится обеспечить им высокий уровень жизни и социальной защищенности.
Социальная политика развивается со времени основания компании в 1991 г. С ростом предприятия и его возможностей постепенно расширялся набор предлагаемой социальной поддержки и увеличивался объем выделяемых средств. В основном это происходило как отклик руководства на просьбы сотрудников по решению тех или иных проблем. А в 2003 г. было принято решение определить и зафиксировать единую социальную политику компании и набор предлагаемой социальной поддержки в отдельном документе.
В настоящее время он включает следующие виды помощи: ссуды на жилье; поручительства компании по кредитам сотрудников; оплата дорогостоящего лечения; материальная помощь (при вступлении в брак, при рождении ребенка и др.); путевки детям в санатории и летние лагеря; страхование сотрудников от несчастных случаев; дополнительные компенсации командировочных расходов; подарки сотрудникам и их детям на праздники; оплата мобильной связи; оплата спортивно-оздоровительных мероприятий; корпоративные праздники.
Об объеме социальной программы говорит тот факт, что, например, в 2003 г. только на ссуды сотрудникам было потрачено 2,2% от оборота (!) компании.
Компания всегда придерживалась точки зрения, что расходы на персонал - это не затраты, а инвестиции. Поэтому корпоративные программы по обучению и мотивации, социальные программы с каждым годом расширяются.
Для повышения эффективности этих инвестиций в 2002 г. было решено ежегодно проводить анкетирование персонала, основными задачами которого стали: мониторинг удовлетворенности персонала, узнать предпочтение сотрудниках в части социальных программ, расставить приоритеты в потребностях сотрудников.
Сторонники инновационного подхода
На этапе активного роста и развития компании в конце 90-х годов руководством была осознана необходимость перехода управления компанией на новый уровень с использованием проверенных инструментов менеджмента. Это осознание стало причиной того, что высшее руководство начало учёбу на факультете менеджмента СПбГУ. Обучение руководства компании привело к осмыслению места компании в бизнесе и формулированию её миссии, видения будущего и стратегии развития.
С тех пор инструменты стратегического менеджмента прочно вошли в жизнь компании: миссия неоднократно уточнялась, видение будущего становилось всё более амбициозным, а стратегия развития корректировалась, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Сотрудничество с факультетом менеджмента СПбГУ развивалось и дальше. На соответствующих программах факультета прошли обучение многие менеджеры компании, что обеспечило единое понимание управленческой командой целей компании и повышение результативности управления.
Систематическое проектирование и менеджмент внутренних процессов начаты в НПФ "Ракурс" в 1999 году, когда в компании началась разработка и внедрение Системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов серии ISO 9000. При работе над СМК был использован процессный подход и определена сеть ключевых процессов, важных для выполнения миссии и реализации Стратегии предприятия. Все они были спроектированы с учетом опыта, накопленного НПФ "Ракурс" к тому времени, были определены владельцы и параметры мониторинга процессов, и другие моменты, важные для адекватного менеджмента процессов и регламентируемые стандартом ISO 9001:2000.
Таким образом, при разработке СМК была определена целостная система менеджмента, включающая: постановку целей и проектирование процессов, внедрение процессов, измерение и анализ результатов, постоянное улучшение процессов. Соответствие внедренной системы требованиям стандарта ISO 9001:2000 было подтверждено в 2002 г. результатами сертификационного аудита, который проводился двумя Органами по сертификации: АСЕРТ Бюро (Россия) и AFAQ-ASCERT Int. (Германия).
После завершения внедрения СМК в рамках требований стандарта, развитие системы не остановилось. На основе анализа получаемой информации (результатов мониторинга процессов, результатов внутренних аудитов и многой другой) происходило совершенствование процессов, применяемых форм и методов работы, внедрялись новые инструменты менеджмента.
Проводимое в компании совершенствование процессов направлено в первую очередь на повышение их эффективности и, как следствие, предоставление большей ценности для клиентов и повышение их удовлетворенности. При этом использование инновационных методов и подходов является одним из важнейших путей совершенствования процессов, обеспечивающим компании конкурентные преимущества на рынке. В Политике компании сказано, что "мы являемся сторонниками инновационного подхода и стремимся использовать самые современные решения и технологии, чтобы всегда превосходить ожидания наших заказчиков".
Руководство НПФ "Ракурс" всегда приветствует инициативу сотрудников по развитию процессов и применяемых методов работы. Это выражается, например, в том что "Положением о заработной плате" предусмотрены специальная премия за новаторство и надбавка за развитие нового направления.
Все изменения, вносимые в процессы, обязательно проходят многосторонний анализ всеми заинтересованными сторонами, что позволяет предусмотреть все возможные последствия внедряемых изменений и учесть интересы всех сторон, причастных к данному процессу. При необходимости вносимые изменения перед внедрением проходят опробование, например, на одном из проектов. Если решение доказало свою эффективность, тогда следует внедрение решения.
Обязательным элементом подхода компании к совершенствованию процессов является оценка эффективности внедренных изменений. Оценка производится в первую очередь на основании анализа тренда показателей процессов. Информация о тренде характеристик процессов используется и для поиска областей деятельности, требующих улучшения.
Следует отметить, что проводимые совершенствования положительно сказались на производительности труда и эффективности компании в целом.
Калистратов И. А., директор по качеству НПФ "Ракурс"
"Промышленные АСУ и контроллеры", июль 2006 г.
"Энергетика и промышленность России", июль 2006 г.
